如何做出明智的招聘决策

招聘经理讨论咖啡的招聘战略

了下:

在招聘时,我们花了很大的精力寻找和面试顶级人才,但在做出正确的招聘决定时,我们经常碰壁。没有哪位招聘人员不是花几个月时间进行出色的招聘流程,结果得到招聘经理的评论,比如:

  • "没有一个候选人是完美的,让我们继续寻找"或者
  • “让我们把它们带回......只是一个更多的时间或者(我知道你听过这个)
  • “你不能让它们再暖和一个星期吗?”

This indecision isn’t only frustrating (no, we can‘t just keep the candidate warm for one more week!), it also creates a poor experience for the candidate, signals a lack of confidence in your hiring managers and is costing your company top talent.

如果这与您共鸣,请知道您并不孤单。以下是您作为招聘人员的四个简单的事情,可以为您的招聘决策带来清晰度和信心。

从明确角色和职责开始

招聘过程中涉及到许多利益相关者,每个人都扮演着非常重要的角色。为了避免在最终的招聘决策中产生利益相关者之间的摩擦,重要的是在一开始就协调每个人的具体职责。


招聘经理是主要的决策者

作为未来新员工的管理者,招聘经理是招聘过程的主要利益相关者,也是最终的决策者。其他人会用数据、信息和咨询来支持他们的决策过程,但招聘经理才是团队成功的最终责任人。

招聘经理还必须权衡他们的决定的潜在风险和回报。在招聘人员作为他们的顾问的帮助下,他们将能够以一种信息丰富和有意的方式权衡这些权衡。


招聘人员是项目经理和顾问

作为项目经理,招聘人员将设计和促进整个招聘过程。他们将成为所有沟通的中心,确保每个人都为过程做好充分准备,并在过程中获得信息。

招聘人员也是顾问。鉴于他们对市场和业务的经验和知识范围,招聘人员可以在招聘过程的结构、人才库和决策背后的战略方面提供专家指导。


招聘协调员是促进者

协调器包含了详细信息。他们确保需要做的事情能高效地完成。与招聘人员类似,协调员将处于流程的中心,但他们将关注战术效率,而不是战略咨询。


面试官是顾问

面试官会在整个面试过程中收集信息,以告知招聘经理最终的决定。他们应该通过精心设计的面试工具包来获得成功,使他们能够收集到最好的数据。

认识到所有的面试官都会带着自己的个人偏见进行评估,面试官应该代表组织中不同的人。这将有助于确保最佳、最客观的数据被用于做出招聘决定。


审批者是对过程的客观检查

不同的内部利益相关者可以掌握批准者的作用,但重要的是他们对该过程具有更客观的观点。通常这将是人民团队,部门负责人,首席执行官甚至招聘委员会或小组的领导者。批准者的作用是确保尽可能仔细地和客观地雇用谁雇用谁。

他们应该审查反馈以确保反馈是彻底的,检查各个职位的招聘决策是否一致,并验证提交给他们的薪酬和水平是否公平。

越来越多的组织,如谷歌和亚马逊,开始利用招聘小组作为他们的审查员,而不是或与高管一起。很容易看到一组客观的观察员将如何帮助确保使用一致的程序和更好的招聘决策。


制定一个全面的战略

使用结构化雇用过程将通过将更好的数据带入过程中来支持更好的决策。并优化这些决策,为您的所有招聘决策制定和维护一致的框架和战略。


公司和部门一级战略

在她的书中彻底的坦白,金斯科特谈论的概念员工是“摇滚明星”和“超级巨星”。一些伟大的员工是“团队的岩石” - 他们维持结构和制度知识,领导者总是可以依靠他们的作用。其他伟大的员工是超级明星 - 他们是超雄心勃勃的,在他们的职业生涯中实现了伟大的事情和爆炸,领导者可以取决于他们推动业务前进。

队将茁壮成长,当他们有一个摇滚明星和超级明星的时候,但公司将受益于战略和故意,关于哪些员工的个人资料将采取业务,在那些时刻需要去的业务。


每个角色的定义策略

从战略上定义和确定一个角色成功所必需的属性的优先级,将有助于在招聘谁的时候做出更明智的决定。以下是一些建议:

  • 使用Focus属性以优先考虑最重要的属性以获得成功的角色。在进行招聘决策时,只需将您决定的重点转移到最重要的数据点。
  • 提前区分“有好就有”的属性将减少错误否定的风险。这是你如何减少拒绝一个优秀的候选人的风险,因为他们没有特定的技能或经验,而这些不是最重要的。
  • 根据现有团队的已知技能定义安全性属性。为了使团队的专业知识进行多样化,预先确定必要的属性但是能够为其提供安全性。这将扩大候选人的管道,使您能够为您的团队雇用更广泛的卓越级别。

以上所有的指导都是为了说明什么是伟大的决策,甚至在招聘过程开始之前,所以招聘经理可以保持关注整个过程,并对每一个招聘决策都有充分的信心。


收集可靠数据

如果使用GUT Instinct,则无法做出决定性和客观的招聘决定。勇敢本能的决定将导致招聘过程中的偏见,对其他利益攸关方的信任缺乏信任,最终是错误的人的作用。相反,应该实现将能够实现数据驱动的决策的结构化过程。

在面试开始之前,建立一个属性记分卡,这些属性是实现定义一个角色成功的目标所必需的。使用一个一致和结构化的面试过程来评估每个候选人的这些特质。只根据这个过程中收集到的数据来做最后的招聘决定,而不是看你对某位候选人的感觉。收集可靠数据的几个技巧:

  • 尽可能让你的面试内容多样化,以获得候选人的多种视角,使你的数据更加客观。
  • 保持记分卡和过程一致。在同一组属性集中评估所有候选角色,以便您的最终比较是苹果苹果。
  • 认识到人类评价中潜在的偏见。承认你不能消除人类评估中的偏见,作为决策者,你有责任承认它存在于你的数据和最终决定中。


提出一个结构化的候选人概要

要做出清晰、自信的招聘决定,最后一步是进行一份结构合理的应聘者综述。在高层次上,总结会议的建议结构是:针对会议的目标,讨论潜在的面试偏见,并在整个面试过程中挖掘评估的属性。


与综述的目标保持一致

面试的目的是澄清细节,收集更多的证据,以便告知招聘经理的决定。需要注意的是,目标不一定是当场做出决定,尽管这在某些情况下肯定会发生。一般来说,招聘人员会促进谈话,招聘经理会分析数据,所有的面试官会为他们的数据点提供背景信息。


关注属性,而不是感觉

在综述中,主持人很自然地会问:“你对这个候选人有什么看法?”“但我们鼓励你把注意力放在对候选人特质的评估上,而不是对他的任何感觉。”通过记分卡以一种结构化的方式收集数据,您可以非常简单地完成此更改。主持人会使用如下陈述和问题,而不是询问对候选人的感觉:

  • “你在你的记分卡上评估了候选人不合作。你能告诉我们是什么答案或行为导致了这种评估吗?”
  • “你评估了候选人在技术上是高度技术精湛的。你能用一个例子回来吗?“

现在,您将对谈话集中在评估属性,而不是对候选人的个人感受。


解决潜在的偏见

所有人都有偏见,而更多地意识到我们的偏见是在你的雇佣决定中减少无意识偏见的第一步。在会议开始时,通过直接定义和讨论潜在的面试偏见来提高对这些偏见的认识。招聘经理和面试团队通常会遇到以下问题:

  • 第一印象错误是在你遇到它们的第一个时刻中的候选人的初始判断,积极或消极的倾向。在进行第一印象之后,我们的自然趋势是将其余的面试搜索寻求对该初始印象的验证。
  • 亲和力的偏见让我们偏爱那些我们觉得和自己有联系或相似的人。例如,上同一所大学,在同一个小镇长大,或者让自己想起自己或我们认识和喜欢的人。
  • 近因效应”(或近期偏差)当你对接受采访而不是那些在面试过程中遇到的最近候选人的最新候选人的回忆开始时,就发挥作用。
  • 最后以及综述,特别提醒面试官Groupthink.在这种情况下,一位直言不讳的面试官(通常是强有力的)的观点会主导对候选人的叙述。

一旦促进者解决了偏见确实存在,让所有参与者都知道您将在整个综述中提出问题,旨在减轻这些偏差的影响。并鼓励他们这样做。简单的问题就像“你是什么意思?”和“你为什么这么想?”可以走很长的路。并通过“您可以向我们提供特定的例子,以更详细的问题询问更多细节?”并且“你可以将那种感觉绑在一起返回ScoreCard属性吗?”将帮助您留于候选人显示的属性,而不是面试官对其的感受。

此外,为了减少集体思维,要求所有面试官在会议前提交书面反馈,并鼓励团队中较初级的成员先发言,这样他们就能更自在地陈述自己的发现,并减少与团队合作的压力。


有了这些指导意见,我们相信你会减少招聘团队中的摩擦,为公司节省宝贵的时间。

并请不要忘记整个决策过程中透明通信的重要性,以确保对齐。用招聘团队清楚地沟通他们的角色和他们增加了这个过程的价值。使用您在结构化过程中收集的数据来向批准者提供案件,并清楚地解释为什么您选择聘请候选人。最后,将过程和反馈传达给候选人,让他们知道他们的时间对你有价值,并帮助他们理解你为什么要在你的团队上 - 它可以在他们决定是接受的决定。

Jacqui Maguire.

Jacqui Maguire.

他是温室大学的高级人才顾问总监。10bet网站开户她喜欢在一个重视人才、结构化招聘和减少招聘偏见的团队中工作。Jacqui在酒店行业的不同岗位上工作时,发现了她对与人合作的热情,她的目标是通过为候选人和利益相关者提供良好的招聘体验,将酒店工作的重点带到招聘上。

准备好成为招聘高手了吗?